Jak přehodnotit svou cestu k růstu podnikání: zkoušející sociálních médií

Chcete rozvíjet své podnikání? Je čas přehodnotit způsob, jakým obchodujete a dodáváte zážitky?

Abych prozkoumal, jak rozšířit své podnikání prostřednictvím inovací, dělám rozhovor s Duncanem Wardlem v podcastu Marketing sociálních médií.

Duncane je dřívější vedoucí inovace a kreativity pro Disney. Je také hlavním řečníkem, který pořádá workshopy o designovém myšlení a inovacích.

Duncan vysvětluje, proč se musí změnit způsob vašeho marketingu. Sdílí tři způsoby, jak provést změny, které vedou k růstu, a jak se zeptat „Co kdyby…?“ otázky, které odhalují klíče k hodnotným inovacím.

Inovace vedoucí k obchodnímu růstu

Duncanova kariéra u Disneyho začala za barem v hospodě Rose & Crown v Epcot Center v roce 1986. Poté přešel do londýnské kanceláře pro 16 osob společnosti Disney (nyní má 3 500 zaměstnanců), kde hlavně přinesl cappuccina a shromáždil tiskové soupravy.

Jeho první velký úkol byl na světové premiéře v roce 1988 Kdo zarámoval králíka Rogera? kde jeho úkolem bylo jednoduše stát na dně schodů a zajistit, aby si Roger při cestě dolů neublížil. Když zbývalo asi šest kroků, Roger o sebe zakopl a vrhl se přímo vzduchem směrem k Dianě, princezně z Walesu, načež dva královští důstojníci ochrany vzali chudého Rogera ven midair.

Duncan předpokládal, že ho vyhodili, a další den nešel do práce. Jeho šéf namítal, že to byl přesně ten druh publicity, který pro film potřebovali. Tak začala Duncanova 20letá kariéra v oblasti public relations - kterou popisuje, že má dokonce velké nápady pokud by neměl peníze na jejich podporu - a v Disney - kdyby měl velký nápad, financování by bylo Přijít.

Duncan miloval práci s bývalým generálním ředitelem Michaelem Eisnerem, protože pokaždé, když dostal velkou myšlenku, Eisner řekl: „Není dost velký. Jsme světová jednička v zábavní společnosti. Vraťte se, až budete mít o čem mluvit. “

Duncan tuto výzvu ocenil a přijal ji z celého srdce. Mezi úspěšně realizované nápady patří přimět NASA, aby vzala hračku Buzz Lightyear do vesmíru pro spuštění Toy Story Mania! a zařídil Michaelu Phelpsovi plavání po Main Street v USA v Disneylandu po jeho vítězství v olympijském zlatě 2004.

Duncan v této roli strávil 13 let, dokud mu nezavolal předseda, který prohlásil, že byl využit pro inovace. Duncan přesně nevěděl, co to znamená. Ani předseda; jen věděl, že toho potřebují víc.

První věc, kterou Duncan udělal, bylo provést průzkum u 5 000 zaměstnanců ve společnostech Marvel, Lucas Films, Pixar a Disney Imagineering ohledně jejich překážek, které jim brání být inovativnější a kreativnější v práci.

Jejich hlavními odpověďmi byl nedostatek času na přemýšlení; averze k riziku (protože byly splněny čtvrtletní výsledky); nedostatečné využití spotřebitelských poznatků; skutečnost, že myšlenky se během administrativního procesu často zasekly, zředily nebo zabily; a konečně, že každý měl jinou definici inovace, takže všichni mířili různými směry.

Proč jsou důležité inovace zaměřené na zákazníka

Pokud se firmy zeptáte, zda jde o značku zaměřenou na produkt nebo spotřebitele, většina z nich řekne, že je zaměřena na spotřebitele. Ale pokud se jich zeptáte, jestli už někdy strávili den v obývacím pokoji jednoho ze svých spotřebitelů, jen málokdo dokáže zvednout ruku.

V letech 1920–2020 dominovaly v našem podnikání čtvrtletní výsledky na Wall Street. Nyní se musíme zeptat, jestli nám záleží více na čtvrtletních výsledcích nebo na našich spotřebitelích. Pro podniky je v pořádku a v pořádku investovat do umělé inteligence, blockchainu a dat - ale kdo sleduje generaci Z, generaci, která se stará více o účel než o zisk? Generace Z nejenže nebude kupovat vaše produkty a služby, pokud nevěří v to, za čím stojíte, ale také pro vás nebude chtít pracovat.

Duncan byl požádán, aby promluvil s největším světovým výrobcem nástrojů o účelu. Poté, co se potloukal v uličkách společností Home Depot a Lowe’s, se vrátil a řekl výrobci nástrojů: „Tato generace o vaší značce neslyšela. V tomto rozhodovacím okamžiku nákupu nemluví o vaší značce, jednotlivých produktech nebo dokonce o ceně. Mluví o tom, co je pro ně důležité, ne o vás: přestavba jejich vysněné kuchyně nebo stavba jejich vysněného domu. Vaším cílem, pokud se ho rozhodnete vytvořit, je stát se značkou, která pomáhá lidem budovat jejich sny. “

Nastává velký přechod. Přecházíme od marketingové ekonomiky k ekonomice založené na zkušenostech.

3 cesty k inovacím a růstu podnikání

Marketing znamená „at“, což je jednosměrný vztah - a jednosměrné vztahy nefungují.

Dnešní zákazníci nechtějí být uváděni na trh. Ale na Instagramu je každý třetí obrázek ve zdroji Instagramu obsah, který někdo vytvořil, aby narušil zážitek spotřebitele - aby s ním mohl obchodovat. Spotřebitelé mohou mít k vaší značce před tímto narušením neutrální pozici, ale po narušení se jim vaše značka vůbec nelíbí, protože jejich marketingový obsah narušil jejich zážitek.

Proto je svět sociálních médií tak úspěšný. Je postaven na vytváření zážitků pro účastníky a s nimi, ne marketing „u“ lidí.

Když Walt Disney otevřel Disneyland 17. července 1955, zahájil činnost, která je i nadále nejúspěšnějším maloobchodním nákupním centrem na planetě na čtvereční stopu. Nikdo si nemyslí, že Disneyland je nákupní středisko; myslíme na to jako na zážitek. Airbnb je zážitek. Muzeum zmrzliny je zážitek. Na kávu nejdeme do Starbucks; jdeme za zkušeností.

Takže marketing je nyní o omlazení značek vytvářením těchto zkušeností. Existují tři klíčové způsoby, jak můžete vytvořit toto prostředí:

Znovu vytvořte průmyslová pravidla

Když Walt Disney vytvořil Fantazie, chtěl, aby během scény za deště padla do divadla mlha. Chtěl načerpat teplo během scény „Noc na Lysé hoře“. Majitelé divadel si stěžovali, že by to všechno bylo příliš drahé. Takže Walt uvedl všechna pravidla svého odvětví, jak v té chvíli platila.

Byl frustrovaný z toho, že nemohl ovlivnit, jak jeho spotřebitelé zažívají jeho značku. Takže řekl: "Co kdybych ovládal kina?" Ale to není inovace. Řekl: "Co když vezmu své filmy z divadla?" Neměli byste vědět, jak na to. Pokud víte, jak to udělat, je to iterace, ne inovace.

Řekl: „No, když vezmu své filmy z divadla, co kdybych je udělal trojrozměrným? Pokud bych je vytvořil trojrozměrně, potřeboval bych lidi, aby si hráli postavy. Pokud budu mít lidi hrát postavy, Popelka by nemohla žít vedle Jaspera a Davy Crocketta, protože lidé by nebyli ponořeni do jejího příběhu. Musel bych ji dát do jiné země... říkám tomu Disneyland. “ Jednalo se o jedno z vůbec největších re-inženýrství spotřebitelských zkušeností.

Znovuobjevte spotřebitelskou zkušenost

Obchodníci mají tendenci do značné míry spoléhat na data. Pokud se spoléháte výhradně na svá velká data, díváte se jen tam, kam se dívá vaše konkurence - a data mohou jít jen tak daleko. Ale tím, že budete zvědaví a budete se chovat jako dítě, a budete se ptát proč, můžete jít nad rámec těchto údajů.

Pokud se lidí zeptáte, proč chodí do parku Disney, řeknou vám, že jezdí na projížďky. To je strategie kapitálových investic. Duncan říká, že je to o tom, že se i nadále ptáte, proč: „Proč jezdíte na projížďky?“ „No, mám rád‚ Je to malý svět. '“„ Proč se vám líbí ‚Je to Malý svět'?" "Pamatuji si hudbu." "Proč je to pro tebe důležité?" "Připomíná mi to moji matku." "Proč je to významné?" "Beru svou dceru." Nyní."

Tato pátá otázka odhaluje skutečný důvod, proč se spotřebitel obrací na Disney: Není to pro nové atrakce, je to kvůli paměti a nostalgii. To je komunikační kampaň, nikoli strategie kapitálových investic.

Duncan měl za úkol přimět více lidí, aby přišli do zábavního parku a utratili více peněz. Data jim řekli, kdo si může dovolit značku Disney: kdo byl dříve, kdo nakupoval online, kdo navštívil obchod Disney, který byl dotazován a řekl, že plánují přijít ten rok. A pak nepřišli. Je zřejmé, že datům něco chybělo. Inovační tým se tedy rozhodl znovu objevit jejich vztah se spotřebitelem.

Duncan není velkým fanouškem cílových skupin, protože jde o umělá a nepohodlná prostředí. Říká, že abychom skutečně získali spotřebitelské postřehy, musíme pozorovat spotřebitele v jejich vlastních obývacích pokojích. Jsou mnohem uvolněnější než ve fokusové skupině a není to jen to, co vám řeknou - to je to, co vidíte.

Duncan a jeho tým odešli na den žít s 26 spotřebiteli. Ve všech 26 domácnostech se pokaždé, když se zeptali, jak staré jsou děti rodiny, byly kdekoli o 2–22 let starší než na fotografiích zobrazených po celém domě. Duncanův tým věděl, že tam něco chybí, a data se rozhodli přehlédnout trochu hlouběji.

Rodiče chtějí, aby jejich děti byly v tom malém fotorámečku zpět. Když rodič v noci vejde do dveří, stále je pro své malé dítě Superman nebo Wonder Woman. Jsou to nejlepší dny v životě rodičů a jsou pryč tak rychle. Duncan a jeho tým se ponořili o něco hlouběji a našli tři hořkosladké přechody, které se odehrávají mezi rodičem a dítětem, když při jejich průchodu okamžitě chcete ustoupit.

Duncan si pamatuje, kde byl v den, kdy se ho jeho syn zeptal: „Jsi Santa Claus?“ Ve zlomku sekundy byla fantazie, kreativita, Batman, Superman pryč. Ale to, co ho tak bolelo, bylo, když jeho syn řekl: „Už nejsem tvůj malý chlapec, tati. Dospívám. “ Duncan také přesně ví, kde byl v den, kdy jeho dcera poprvé pustila ruku veřejná, protože už nechtěla, aby ji lidé viděli držet tatínku za ruku - dokonce si pamatuje, že to byla jeho levice ruka. Je to klíčový okamžik mezi otcem a dcerou.

Duncan a jeho tým si uvědomili, že trávili čas s rodinami a dostali se z jejich dat že rodiče se ráno neprobudí s obavami z toho, zda má Disney nové atrakce rok. Rodiče se každé ráno probouzejí s obavami z toho, jak rychle jejich děti vyrůstají a jak chtějí vydělávat zvláštní vzpomínky pro ně, zatímco stále věří, zatímco stále drží své ruce, zatímco jsou stále tam.

Tato realizace vedla k třísměrné cílené komunikační kampani, která vedla k prodeji - nikoli záměrně návštěva - vzrostla o 20% a z velmi produktově orientované kultury „víme lépe“ se stala kultura zaměřená na spotřebitele kultura. Nyní je pro vedoucí pracovníky společnosti Disney povinné pracovat 1 nebo 2 dny v roce jako členové obsazení v zábavních parcích Disney v přední linii a každý rok strávit den v domovech svých spotřebitelů.

Znovu vyjádřete výzvu

Jako obchodníci máme všichni na starosti návratnost investic a zvyšování výnosů. Pokud by se však Disney pouze zeptal, jak v roce 2011 vydělat více peněz, jednoduše by zvýšily ceny brány v zábavních parcích Disney o 3%. Lidé by si stěžovali, ale stále by přišli, a Disney by splnil jejich čtvrtletní výsledky.

Disney místo toho obrátil otázku a zeptal se, jak by mohli vyřešit největší bolestivé body svých spotřebitelů. Poté použili stejný nástroj „co kdyby“, který Walt používal před těmi lety.

Vymenovali pravidla pro návštěvu Disneyho parků a přišli s věcmi jako: lidé si musí koupit letenku, pronajmout si auto, zůstaň v hotelovém pokoji, jdi se podívat na přehlídku 3 hodiny, potkej Mickey Mouse, jdi na Big Thunder Mountain, postav se do řady, atd. Disney si tedy pomyslel, "Co kdyby nebyly žádné linky?" Co kdybychom odstranili recepci v našich hotelech? Turnikety v přední části parku, kde čekáte 20 minut na vstup? Řádky, které platí za zboží, včetně nápojů, a dostanete se na své oblíbené atrakce? “

Technologie RFID existovala již 5 let. Disney vložil technologii do náramku a nazval ji Disney's MagicBand. Pokud dnes pobýváte v resortním hotelu Walta Disneye, kapela dorazí k vám domů před odjezdem. Je to váš klíč od pokoje a lístek do zábavního parku. V přední části parku není žádný turniket - stačí přejet páskou a jít.

Kapela má vaše rezervace pro vaše oblíbené postavy na setkání a pozdravy a vaše oblíbené jízdy každý den, a pokud chcete zboží, dotknete se ho a je doručeno do vašeho hotelového pokoje. Pokud chcete párek s kyselou okurkou a na oběd se chystáte do Pinocchio's Village House, ušetříte objednávku v telefonu, a když vejdete do restaurace, dotknete se stolu a jídlo přijde čerstvé vy.

Vzhledem k tomu, že Disney tuto výzvu vyjádřila tím, jak by mohly vyřešit své největší problémy se spotřebou, průměrný host má nyní 1,5 až 2 hodiny volný čas každý den v parku, který dříve neměli, což vedlo k rekordním výnosům - protože lidé utrácejí peníze, když mají volný čas. Zákazníci, kteří nosí stejný RFID, se navíc jednoduše dotknou a řeknou společnosti Disney, co se jim líbí a co ne technologie nyní v podstatě crowdsourcují budoucí design všech produktů a služeb, které pro ně Disney vytváří parky.

Přepracováním zkušeností a porušením pravidel odvětví znovuobjevením vztahu se spotřebitelem ve skutečnosti se setkáte s jedním a tím, že znovu vyjádříte výzvu a nebudete každý rok pokládat stejnou otázku, můžete vytvořit skvělé zkušenosti.

Nejen, že přežijete, budete prosperovat v zážitkové ekonomice, protože přichází generace Z a oni chtějí zážitky. Hledají individualizované, přizpůsobené a přizpůsobené prostředí. Výzvou pro mnoho velkých značek je to, že byly postaveny na konzistentnosti po 100 let. Ale tato příští generace to nechce.

Přijímáme inovace zaměřené na zákazníka

Před více než deseti lety se Duncan zeptal Disneylandu: „Co když přestaneme vyrábět náš marketingový obsah a necháme to spotřebitel to dělá za nás? “ Účet Instagramu v Disneylandu je nyní kompletně vybraným spotřebitelem obsah. Disney žádné nevyrábí.

Menší organizace s menšími marketingovými týmy vždy předpokládaly, že musí vytvářet vlastní obsah. Kolik spotřebitelů máte? I když je to jen malé procento, vaši nejvášnivější obhájci, udělejte to za vás, o kolik budete mít větší dosah? Ještě důležitější je, o kolik větší důvěryhodnost?

Disney vám může udělat reklamu a říct vám, abyste přišli do světa Walta Disneye s 2letým dítětem a vy řeknete: „Ne, chci počkat, až John je správný věk. “ Pokud ale uvidíte fotografii svého nejlepšího přítele s malou Sarah, která je stejně stará jako John, jak si užívá park, práce je hotová. Opřete se o chování spotřebitelů a vyzvěte, zda se marketing, který děláte, musí časem změnit.

Požádejte naivní odborníky o okamžitý přehled

Největší překážkou inovace jsou naše vlastní zkušenosti. Překáží to.

Duncanův tým byl pověřen přijetím nového maloobchodního, stravovacího a zábavního komplexu pro hongkongský Disneyland. V místnosti měl 12 bílých amerických architektů starších 50 let. Tomu se říká skupinové myšlení. Duncan rád přináší to, co nazývá a naivní expert do každé relace, kterou provozuje. Naivní expert by mohl být dokonce spotřebitelem.

Protože pro něj nepracují a nepracují v jeho oboru, položí hloupou otázku, že všichni ostatní jsou příliš trapní, než aby se ptali před svými vrstevníky. Vyhodí odvážné nápady, které se neřídí průmyslovou hierarchií, politikou, trávníkem a schvalovacími procesy. Problém nevyřeší. Prostě vás dostanou z řeky myšlení a pomohou vám myslet jinak.

Duncan pověřil každého člena týmu, aby za 7 sekund nakreslil jednoduchý obrázek domu. Všichni kreslili v podstatě to samé, protože všichni šli k řece přemýšlet o všech svých společných zkušenostech a odborných znalostech.

Duncanův naivní expert v této situaci byl Číňan, ne Američan; žena, ne muž; mladší než 30 let, ne starší než 50 let; a kuchař, ne architekt. Kreslila architekturu dim sum, kterou nikdo z nich nikdy předtím neviděl. Vypadá to jako kulatá bambusová mísa, do které přichází vaše dim sum. S touto kresbou dala skupině povolení myslet jinak a uvažovat o odvážné architektuře.

Pokud by kterákoli společnost na světě mohla uvažovat o odvážné architektuře, byla by to společnost Walta Disneye. Cestou ze dveří někdo plácl na její kresbu poznámkou Post-It, která stála: „Zřetelně Disney, autenticky čínská.“ O sedm let později strategická pozice značky, která řídila vše, včetně designu resortu v Šanghaji, byla „Distinctly Disney, Authentically Čínština'.

Jindy měl Duncan schůzku s vedoucími pracovníky, aby diskutovali o tom, jak by mohli vydělat více peněz. Duncanova naivní expertka byla Mildred, 78letá žena, která pracovala v call centru. Mluvila s hosty společnosti 8 hodin denně; vedoucí ne. Kdo tedy podle vás věděl víc o tom, co hosté chtěli?

Duncan se zeptal Mildred, co se jí na její práci líbí a nelíbí. Zjistil, že ji frustrovala politika jejího šéfa „Žádost o hosty, nedoporučuj“, která uvedla, že pokud byla online nabídka a host ji nenavrhl jako první, Mildred nebyla povoleno. Mildred cítila, že tato politika ztratila důvěru zákazníků. Spekulovala, že by si mohla rezervovat více svých volajících, pokud by jí tato zásada nebyla omezena.

Duncan odešel, aby se setkal s vedoucím strategie pro oddělení Mildred, který tvrdil, že tato politika „Žádosti o hosty, nedoporučuji“ měla každoroční příjmy v hodnotě milionů dolarů. Mildred byla z této politiky vyřazena na 6 týdnů, aby zjistila, jak si vede. Za těch 6 týdnů se průměr Mildredu změnil z 1 z každých 20 rezervovaných hovorů na 4 z každých 20 a Disney vydělal mnohem více peněz.

Většina lidí nechápe sílu rozmanitosti. Myslí si, že to znamená pouze politickou korektnost a kvóty, a nedávají to náležitě. Rozmanitost je inovace. Pokud někdo vypadá jinak než vy, myslí jinak než vy, a pokud myslí jinak než vy, může vám pomoci myslet jinak. Vytváří mnohem inovativnější organizaci než skupina lidí, kteří všichni vypadají - a myslí si - stejně.

Zeptejte se provokativních otázek

Zakladatel Netflixu uvedl všechna pravidla přechodu na Blockbuster: Musím „být laskavý a přetočit se“. Mohu si pronajmout tři najednou. V den zahájení nikdy nemají tu, kterou chci. Musím jet do kamenného obchodu. Potřebuji členskou kartu. Musím zaplatit poplatky z prodlení.

Zakladatel Netflixu řekl: „Co kdyby tam nebyl žádný kamenný obchod?“ To byl v roce 2005 absurdní návrh. YouTube však před Netflixem existoval už dlouhou dobu. YouTube v té době streamoval pouze amatérský obsah.

Řekl: „Co když budu streamovat pouze profesionální obsah? Dohodnu se všemi filmovými studii. Nikdo by nemusel nikam řídit. Každý víkend by o víkendu v den zahájení dostal film, který chtěl. Budu otevřena 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. Pronájem vypnu na konci 24 hodin. Nikdo neplatí poplatek z prodlení. Svůj nápad vezmu na Blockbuster Video pětkrát, pětkrát mě odmítnou. Vezmu ho z podnikání za méně než 5 let. “

Je snadné podívat se na Netflix a Disney a říct: „Ale já jsem malá firma.“ Inovace však nejsou o penězích. Jde o jasnou a jednoduchou představu.

Malá společnost na pití skla v Nottinghamu ve Velké Británii měla v 70. letech pouze 84 zaměstnanců. Všimli si, že došlo k přílišnému rozbití, protože brýle byly zabaleny a odeslány a že výroba nebyla dostatečně rychlá.

Šli dolů do dílny, která se skládala z 26 zaměstnanců, dopravního pásu a kartonových krabic, aby to prošetřili. Zaměstnanci zabalili 12 sklenic do krabice, každou oddělenou vlnitou lepenkou a zabalenou v novinách - ale zaměstnanci četli noviny. Tam byl jejich bod bolesti.

Někdo se tedy zeptal na relativně provokativní otázku: „Co když jim vypíchneme oči?“ To je v rozporu se zákonem a není to moc hezké. Ale protože měli odvahu položit provokativní otázku, vyšli ze své řeky myšlení. Místo toho se zeptali: „Proč si prostě nenajmeme slepce?“ Tak to udělali.

Výroba vzrostla o více než 20%, rozbití se snížilo o více než 70% a britská vláda jim poskytla 50% dotaci na platy za najímání osob se zdravotním postižením.

Začínáme s otázkami „Co kdyby…“

Začněte s pravidly svého oboru.

Řekněme, že podnikáte v kině. Jaká jsou pravidla tohoto odvětví? Pravidlo číslo jedna, musíte si koupit lístek. Pravidlo číslo dva, musíte si sednout. Pravidlo číslo tři, je tma. Pravidlo číslo čtyři, nemůžete používat telefon. Pravidlo číslo pět, musíte sedět za mužem s velkou hlavou. Pravidlo číslo šest, filmu se nemůžete účastnit. Co kdybyste se mohli filmu zúčastnit? Co kdybychom mohli udělat divadlo plné lidí, které by lidem umožnilo vybrat si padoucha, vybrat si kostýmy... Co kdybyste se mohli zúčastnit?

Dokázali jsme nakupovat hudbu z Instagramu za poslední desetiletí a můžeme nakupujte přímo z Instagramových příspěvků lidí dnes. Proč bychom nemohli vytvořit film, kde je každá věc v něm na prodej? Auto, halenka, sukně, stůl. Když to lidé uvidí, mohou si je koupit přímo z obrazovky a nechat si je poslat domů. Proč ne? Proč to už někdo neudělal?

Kina dnes vydělávají peníze tím, že si kupují lístek, ale co kdyby to bylo zdarma? Pokud si lidé mohli koupit produkty mimo obrazovky a umístění produktu, ale bylo to provedeno nenápadně a kreativně uvnitř film, vlastníci kina by mohli vydělat dostatečné příjmy od inzerentů, za které by nebylo nutné platit žádný poplatek v.

Duncan si ve skutečnosti nemyslí, že by kina měla dlouho žít. Vždy říkali, že s každým novým technologickým pokrokem stále přežijí - když přišla televize, video, DVD a nyní streamování. Ale stalo se toto: nejde o technologii; je to kulturní posun.

Když jsme byli děti, šli jsme si hrát do parku, společně si kopnout míč a dostali jsme emoce spokojenost z toho, že chodíme s přáteli do kina, restaurace, na sportovní arénu nebo do a koncert. Duncanův syn - při zvláštní příležitosti, kdy ho vidí v 17sekundovém sprintu mezi jeho ložnicí a otevřením dveří řidiči UberEats - si může hrát se všemi svými přáteli z vlastní ložnice. Nemusí nikam chodit. Je to jiný svět.

NBA v loňském roce vytvořila několik virtuálních týmů, protože si myslí, že příjmy z virtuálního basketbalu nakonec překročí skutečné příjmy z basketbalu. Může být virtuální basketbal skutečně na olympijských hrách? Možná. Ale když virtuální tým Orlando Magic hrál proti virtuálnímu New York Knicks živě v Madison Square Garden, dostali mnohem více fanoušků, než by se předvedli pro běžnou hru.

Získání buy-inu v rámci inovace „Co kdyby…“

Duncan a já jsme hráli malou hru na hrdiny. Poprvé na mě vrhl nápady a nechal mě, abych každou odpověď zahájil slovy: „Ne, protože“, a uvedl důvod, proč bychom tento nápad neměli dělat. Duncan dělá toto cvičení se spoustou lidí a na konci se jich zeptá, jestli se nápad zvětšil nebo zmenšil; obecně se říká, že se to zmenšilo.

Znovu jsme provedli brainstorming - ale tentokrát jsem musel odpovědět slovy: „Ano, a,“ a myšlenku jsme vytvořili společně. Když skupiny provedou tuto verzi cvičení, Duncan říká, že úroveň energie v místnosti stoupne o 100%. Smích stoupá o 100%. Pokud se jich zeptáte, jestli se nápad zvětšil nebo zmenšil, řeknou všichni větší. Od tohoto druhého cvičení patřila myšlenka každému, kdo se zúčastnil.

Okamžik, který můžete přenést z „mého nápadu“ na „náš nápad“, je okamžik, kdy můžete zrychlit jeho příležitost k realizaci. Váš šéf má více zkušeností než vy, více odborných znalostí než vy a více let v oboru než vy. Znají 20 000 důvodů, proč váš nový nápad nebude fungovat, a neustále ho zavírají. Jsou-li první dvě slova z úst vůdce: „Ne, protože ...“ lidé se k nim pravděpodobně s novým nápadem nevrátí.

Vedoucí představitelé si musí připomenout, že i když jsou v malé společnosti se stanoveným rozpočtem, dnes nemusí být tento nápad prosazován zeleně. Může to být jednoduše zelené. Pouze pomocí těch dvou slovíček ze světa improvizace - „Ano, a…“ - se nápady zvětší, ne zmenší. Vždy můžete vzít velkou myšlenku a hodnotit ji. Nemůžete vzít malý, špatný nápad a udělat z něj velký.

Ale co je důležitější, uvnitř velkých organizací s vrstvami a úrovněmi schválení a všeho ostatního, jednoduše říká: „Ano, a ...“ myšlenka se přesouvá z „mé“ do „naší“ a dostává mnohem lepší šanci na to, Hotovo.

Lidé se ptají Duncana, proč opustil Disney poté, co byl vedoucím inovací a kreativity a byl ve společnosti 13 let. Je to proto, že si uvědomil, že na trhu existuje obrovská propast. Každý jednatel C-suite vstává a říká: „Musíme inovovat. Musíme riskovat. Musíme vyrušit. Vyzývám vás, abyste byli odvážní a mysleli jinak. “ A všichni jejich zaměstnanci tam sedí a myslí si: „To je skvělé. Můžeš mi ukázat, jak? “ A nikdo nedělá „jak“.

Duncan si uvědomil, že vše, co musí udělat, bylo vytvořit sadu nástrojů pro inovace, díky nimž bude inovace snadná, kreativita hmatatelná a zábavná. Ale nemůžete změnit kulturu tím, že o ní budete mluvit. Musíte dát lidem sadu nástrojů, kterou chtějí použít, když nejste poblíž.

Klíčové informace z této epizody:

• Zjistěte více o Duncanovi na jeho webová stránka.
• Sledujte Duncana dál Cvrlikání.
• Překontrolovat Svět sociálních médií Marketing 2020.
• Sledujte exkluzivní obsah a originální videa od Social Media Examiner Youtube.
• Sledujte naši týdenní talk show Social Media Marketing v pátek v 10:00 Pacifiku Crowdcast.

Co myslíš? Co si myslíte o tom, jak rozšířit své podnikání pomocí inovací? Sdílejte prosím své komentáře níže.